• Home
  • Apa & Siapa
  • Rahasia Hati dan Sebiji Kacang Ijo Dari Elia Massa Manik ( Anak Kos Cisitu, Bandung, TL 83)
Rabu, 15 Maret 2017 13:25:00

Rahasia Hati dan Sebiji Kacang Ijo Dari Elia Massa Manik ( Anak Kos Cisitu, Bandung, TL 83)

BAGIKAN:
Ist|PelitaBatak
Elia Massa Manik

ELIA Massa Manik berhasil melalui masa-masa sulit dan mampu menyelamatkan "kapal" PT Elnusa Tbk yang hampir tenggelam. Ia memimpin Elnusa ketika kasus pembobolan dana perusahaan Rp 111 miliar di Bank Mega sedang menjadi pemberitaan nasional. Kasus ini mengakibatkan dana operasional perusahaan minus. Tidak hanya kasus tersebut, di internal Elnusa sendiri juga sedang dilanda krisis integritas.

Sejak menakhodai Elnusa pada Juli 2011, banyak kebijakan yang ia ambil untuk mengembalikan perusahaan jasa hulu migas ini ke jalur positif. Setelah melewati masaturn around (memutar haluan), kini Elnusa sudah pulih dan memasuki tahap konsolidasi.

Bagaimana kiat dan strategi Massa Manik memulihkan kondisi Elnusa?

Berikut penuturan lengkap pria yang hobi nonton live music dan bermain golf itu di Jakarta, baru-baru ini.

Bisa cerita perjalanan karier Anda?
Saya memulai karier di PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Setelah itu saya bergabung dengan Suez Group. Saya meninggalkan Suez pada 2001, lalu bergabung dengan PT Kiani Kertas yang sedang masuk Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Mulai dari Kiani Kertas ini saya bergaul dengan kesulitan. Bagaimana saya harus berhadapan dengan masalah. Dari situlah saya mulai belajar filosofi mencintai masalah. Dalam karier itu paling sulit menghadapi orang, apalagi dalam kondisiresources terbatas.

Kemudian, saya bergabung dengan PT Jababeka Tbk, PT Pandega Citra Niaga, membantu Dharma Henwa Tbk duduk dinon-executive board, dan menjadi chief executive officer (CEO) PT Kertas Basuki Rachmat Indonesia Tbk sebelum akhirnya memimpin Elnusa.

Strategi Anda untuk memajukan perusahaan?
Saya masuk Elnusa pada 22 Juli 2011 ketika Elnusa menjadi pusat pemberitaan nasional karena kasus dengan PT Bank Mega Tbk. Saya melakukan perbaikan fundamental untuk bisa menyelamatkan Elnusa. Kondisi keuangan perusahaan saat itu tidak menggembirakan. Pada Juni 2011, Elnusa memiliki account Rp 10 miliar, tapi cash flowsudah negatif Rp 200 miliar. Untuk perusahaan jasa seperti Elnusa, kondisi ini sudah mengkhawatirkan, karena kamirunning mengandalkan kapital. Kami bekerja dulu. Setelah jasa di-deliver, baru kami dibayar oleh klien. Kami juga harus selalu berinvestasi peralatan.

Pada tahun pertama di Elnusa, saya melakukan turn around (memutar haluan). Dalam kondisi turn around ini tidak butuh perencanaan matang. Dalam kondisi kapal mau karam, tentu waktu untuk membuat perencanaan menjadi sedikit. Turn around itu harus dilakukan dengan knowledge(pengetahuan). Semaksimal mungkin kami punya knowledge dan harus berani mengambil keputusan. Sebab, lebih baik mengambil keputusan daripada melakukan diskusi tiap hari. Kalau diskusi terus, makanothing happen.

Saya juga memberi pengertian kepada pemegang saham Elnusa. Ada lima hal yang saya ajukan ke pemegang saham, yakni berkaitan dengan kultur manusia dan organisasi, financial structure, financing structure, model bisnis (business model), dan berkaitan dengan intervensi pemegang saham.

Refinancing Elnusa sangat mendesak dilakukan. Waktu itu financing Elnusa mengambil medium terms note (MTN) dengan bunga tinggi, 8 persen, padahalconventional loan saja bunganya 4-5 persen. Nah, itulah yang kami refinance dari rata-rata bunga 8 persen, kemudian turun ke 4,7 persen. Jadi, bayangkan penghematannya kalau dari dana Rp 1,2 triliun. Tentu ke depan harus terus diperbaiki. Kami fokus ke project financing, yakni proyeknya yang menjadi kolateral (jaminan).

Business model mengantarkan saya menutup beberapa proyek dan melikuidasi beberapa anak perusahaan Elnusa karenabusiness model-nya tidak pas, misalnya fixed cost-nya tinggi. Dulu ada anak usaha Elnusa yang fixed cost-nya US$ 105.000 per hari, padahal kontraknya spot. Jadi, kadang-kadang ada market, kadang-kadang tidak. Ini kan masalah business model yang tidak pas.

Bisnis Elnusa ini highly regulated yang bisa diintervensi oleh regulator (SKK Migas, Red), sehingga kami harus comply dengan regulasi yang ada. Beda dengan bisnis consumer goods yang basis konsumennya banyak, sedangkan di jasa migas jumlah pemainnya sedikit.

Cara Anda memimpin perusahaan?
Saya selalu menyesuaikan dengan keadaan. Saat turn around Elnusa satu tahun pertama, cukup fair saya katakan kepemimpinan saya 70 persen diktator. Tapi yang selalu saya hindari adalah tidak beretika. Pada masaturn around, saya pernah memberhentikan sekaligus karyawan di tiga layer (lapis) pada satu divisi dalam waktu kurang dari dua minggu. Saya juga turun ke bawah untuk mengetahui masalah di lapangan.

Untuk urusan teknis sudah dipegang direktur lain, tapi kalau urusan integritas sampai hari ini masih di meja saya, di mana pun kasusnya. Saya ada di Elnusa ini kan karena urusan integritas. Saya kira kasus pembobolan uang Elnusa di Bank Mega karena urusan integritas. Mengapa Elnusa hampir bangkrut karena banyak masalah integritas. Sampai level paling bawah, kalau urusan integritas saya harus tahu.

Yang namanya urusan minimnya integritas adalah virus paling berbahaya, harus dibunuh. Saya tidak ada tedeng aling-aling di sini. Jika ada yang korupsi, jangan disebut sebagai penyalahgunaan wewenang, tapi namanya tetap korupsi. Kalau urusan integritas, di semua lapisan harus dijalankan, tidak ada kasihan-kasihan. Saya selalu bilang kepada 50 petinggi di Elnusa, kalau sudah urusan integritas, maka tutup mata hatimu, sikat saja. Jangan diwariskan ke generasi berikutnya.

Inilah another philosophy di dalam korporasi. Kalau saya ditanya mana lebih penting, sistem atau manusianya, jawaban saya adalah manusianya. Banyak korporasi bisa berjalan baik walaupun sistemnya tidak sempurna. Asal manusianya baik, hatinya baik, mau belajar, maka perusahaan bisa jalan.

Di Elnusa, manusia dan hatinya dulu yang saya raih. Saya tidak banyak menyentuh sistem, tapi orangnya dulu. Itulah sebabnya, dari 52 petinggi Elnusa, sebanyak 42 sudah saya berhentikan. Penggantinya dari dalam. Hampir 80 persen adalah promosi internal. Tapi yang tidak ada kompetensinya di dalam Elnusa, kami ambil dari luar.

Contoh keberhasilan yang menjadi tonggak sejarah karier Anda?
Bagi saya, pencapaian yang paling besar kalau sudah terjadi perubahan orang-orang di sekitar saya. Mereka sudah membeli paradigma baru, sehingga mereka yang tadinya tidak percaya dia bisa melakukan itu, dan tiba-tiba dia kaget sendiri bisa melakukan itu. Itulah perubahan mindsetyang didukung oleh behavioral intelligenceyang baik. Tentu kami, saya, dan direksi yang lain harus bisa menginspirasi, memberikan contoh, karena kenyataannya antara ucapan dan tindakan itu yang 80 persen terjadi karena tindakan dan 20 persen hanyangobrol-ngobrol.

Hal yang menjadi baik di dunia nyata ini karena eksekusinya baik. Perencanaannya kurang baik pun, kalau kemampuan eksekusinya baik, nanti perencanaan yang kurang baik bisa diperbaiki along the line.Tapi lebih baik bertindak daripada tidak bertindak sama sekali. Makanya di Elnusa ini saya batasi untuk kegiatan diskusi-diskusi. Saya sering bilang tak perlu perencanaan sempurna, yang penting bisa jalan dulu. Dari situ akan belajar bagaimana memperbaikinya.

Prestasi yang saya raih biasa-biasa saja. Tapi khusus di Elnusa ini, buat sayasurprising, karena dilihat dari sisi perusahaan yang hampir bangkrut. Banyak yang harus dibenahi di Elnusa dalam waktu yang begitu cepat. Saya juga tidak pernah mengatakan bahwa ini keberhasilan pribadi. Tapi keberhasilan tim.

Saya beruntung punya direksi yang solid, bekerja keras, dan mau turun ke bawah. Punya filosofi yang sama dalam hal integritas sehingga pembenahan Elnusa bisa cepat. Tim yang saya pilih bisa mengubah paradigma lama ke paradigma baru dengan cepat. Tentunya saya katakan tadi, ini tercipta dengan tangan besi pada satu tahun pertama.

Setelah melewati masa-masa sulit, Elnusa dapat penghargaan "best services company" dari Total EP Indonesia tahun 2013. Ini penghargaan pertama sejak Elnusa berdiri. Penghargaan ini membesarkan hati kami, karena kerja keras kami selama dua tahun dihargai.

Tapi, kalau keberhasilan saya di Elnusa dikatakan sebagai tonggak sejarah, tidak juga. Karena sebelumnya saya sudah beberapa kali melakukan turn around walau dimensinya berbeda. Contohnya ketika saya menjadi chief executive officer (CEO) PT Pandega Citra Niaga. Perusahaan properti ini tidak mampu bayar utang ke BNI dan ditempatkan di divisi khusus. Dalam kurun 2,5 tahun saya selesaikan semua urusan utang ini. Solusinya pada waktu itu dengan membangun trade center di samping mal milik Pandega di Balikpapan Plaza. Lalu, penjualan trade center bagus dan utangnya lunas.

Ada faktor keberuntungan dalam karier Anda?
Saya kira bukan keberuntungan, tapi ketulusan. Saya selalu belajar bagaimana setia dalam perkara yang kecil. Saya suka kalau orang lain maju. Saya senang kalau anak buah saya lebih pintar dari saya.

Filosofi hidup Anda?
Kita hidup dibatasi oleh ruang dan waktu. Pada saat kita bicara sekarang ini, kita berada di ruang dan waktu sekarang. Tapi yang tidak bisa dibatasi adalah hati dan pikiran kita. Itulah mengapa saya menganut filosofi rahasia hati dan sebiji kacang ijo.

Dalam filosofi ini, sebiji kacang ijo adalah otak. Kalau niat kita baik, ia akan bisa men-drive otak kita. Inilah yang tidak bisa dibatasi oleh ruang dan waktu. Karena pada waktu kita bicara sekarang ini, di pikiran saya (otak) bisa ke mana-mana, misalnya bertemu almarhum ayah saya. Kan itu luar biasa. Kalau hati dan otak bersinergi, hati yang tulus bisa men-drive otak maka sering hasilnya beyond expectation (di luar perkiraan). Saya sering bilang, hasil yang dicapai Elnusa bukan pencapaian saya pribadi. Saya hanya menginspirasi teman-teman.

Obsesi pribadi Anda?
Karier saya mengalir saja. Kalau bacacurriculum vitae (CV) saya, banyak yang bilang saya ini kutu loncat. Tapi kan bagi saya itu pilihan pribadi, yang penting saya komit dengan apa yang disepakati sebelum saya bertugas. Saya kira sejauh ini saya penuhi semua komitmen itu.

Lalu, setelah dari Elnusa mau ke mana? Saya serahkan kepada alam semesta. Beberapa kali terlintas mendirikan perusahaan bersama teman-teman, tapi selalu saja ada hambatan. Ada keinginan memiliki perusahaan sendiri, tetapi bukan sesuatu yang harus dikejar-kejar. Jadi, kalau ditanya, setelah dari Elnusa apakah ingin menjadi pemilik perusahaan, saya jawab tidak tahu. Saya berkarier menjadi direksi sejak umur 31 tahun dan sekarang usia saya 48 tahun. Tapi saya menjalaninya dengan low profile. Be yourself saja. Santai saja.

Obsesi Anda untuk Elnusa?
Saya kira 50 anggota tim inti Elnusa sudah mengerti bagaimana mencapai target-target perusahaan. Saya tinggal menjaganya terus-menerus dan meyakinkan tim ini untuk staydalam koridor ini dan mencari terobosan-terobosan bagaimana membuat akselerasi. Kalau bisa mencapai target laba bersih Rp 500 miliar dalam tiga tahun, mengapa harus lima tahun.

Tentu saya tidak pernah mengatakan kondisi sekarang sudah sempurna. Kami ingin terus menyempurnakan untuk mencapai taraf lebih tinggi. Setelah menyelesaikan masalah manusianya, sekarang kami benahi sistemnya. Saya percaya, apabila orangnya baik, sistem akan menjadi powerful. Makanya, information technology (IT) kamiimprove tahun depan. Kami nanti namakan IT itu sumber daya manusia berbasis IT (human resources based IT). Tentunya harus ada investasi. Investasi IT kami tahun depan US$ 3,5 juta.

Di Elnusa, sering saya katakan kepada anak-anak muda bahwa yang penting berkarya, maka nanti reward-nya mengikuti. Orientasinya jangan uang, tapi karya. Kalau orientasinya karya, dia akan menyenangi masalah, tidak menghindari masalah. Dengan menghadapi masalah, orang bisa cepat memiliki hasil karya yang baik. Jangan mengeluh bila dikasih pekerjaan, justru dengan pekerjaan itu kita bisa belajar.

Peran keluarga dalam karier Anda?
Saya bersyukur punya istri yang mau mengalah untuk fokus memperhatikan putri kami. Istri saya berhenti kerja sebagai profesional saat putri kami kelas 1 SMA. Saya selalu berdiskusi dengan istri menyangkut urusan anak. Saya kasih pilihan, apa pun yang istri saya pilih, kalau itu yang terbaik, ia tak perlu cemas mengenai kehidupan, yang penting ia lakukan yang terbaik. Di bidang apa pun, kalau ia menjadi yang terbaik maka pasti akan memberikan manfaat.(beritasatu)

  BeritaTerkait
  • Mungkinkah Menistakan Agama?

    12 bulan lalu

    Demonstrasi dalam rangka membela Tuhan makin banyak. Hal ini membuat saya bertanya, "Mungkinkah membela agama?". Pertanyaan selanjutnya, "Sebegitu lemahkah Tuhan dan Agama sehingga memerlukan pembelaan dari umatnya?"

  • Suara Mahasiswa Kristen Indonesia Untuk Perdamaian: Hati-hati Bahaya Laten Intoleransi

    11 bulan lalu

    Jakarta (Pelita Batak): Pengurus Pusat Gerakan Mahasiswa Kristen Indonesia (GMKI), Rabu 7 Desember 2016, merilis pernyataan menyikapi berbagai dinamika di Tanah Air. Berikut isi pernyataan sikap ya

  • PTPN Holding Pacu Kinerja di Tahun 2017

    9 bulan lalu

    Medan (Pelita Batak) : Tradisi di awal tahun bersalam-salaman di PTPN II Tanjung Morawa masih terus dilaksanakan antar sesama karyawan PTPN II,

  • Ini Orang Batak yang Masuk Jajaran Pejabat dan Komisaris BUMN

    tahun lalu

    Jakarta (Pelita Batak) : Perusahaan perkebunan pelat merah yang totalnya berjumlah 13 perusahaan, melakukan perombakan besar-besaran. Komposisi komisaris dipangkas dengan jumlah signifikan. Namun, sejumlah nama yang baru muncul juga ada di deretan pejaba

  • "Hancur Demi Kawan" Prinsip yang Hanya Dimiliki Orang Batak!

    tahun lalu

    BUDAYA Batak memang paling beda dari budaya-budaya lain yang ada di Indonesia bahkan dunia. Mulai dari adat istiadat, kekerabatan, bahasa, kesenian, kepercayaan, serta tidak kalah juga prinsip orang Batak itu sendiri.

  •   komentar Pembaca
    Copyright © 2017 Pelita Batak Online